Šioje apžvalgoje, kurią išvertė projekto „Lyderių laikas“ vykdytojai, analizuojama, kaip mokyklų lyderiai, siekdami gerinti mokymosi sąlygas, kuria mokymosi bendruomenę. Efektyviai veikiančiomis mokyklomis laikomos tos, kuriose sukuriamos sąlygos vaikams ir jauniems žmonėms pasiekti įvairių rezultatų, bei tos, kuriose mokiniai pasiekia geresnių rezultatų, negu buvo tikimasi prieš jiems pradedant mokytis. Tokiu atveju sėkmės pagrindas – mokytojai ir jų dėstymo kokybė. Pagrindinė lyderių pareiga – stengtis pritraukti, įdarbinti, ugdyti, remti ir išlaikyti gerus mokytojus. Lyderystė nėra tik poveikio kitiems būdas. Tai neatskiriama visos mokyklos bendruomenės gyvenimo dalis.

Svarbiausi šioje apžvalgoje keliami klausimai

Kaip mokyklų lyderiai sėkmingai vadovauja mokymuisi

Kokią reikšmę turi lyderių ugdymas

Pirmiausia iš įvairių šaltinių surinksime medžiagą apie lyderystę mokymosi procese. Aptarsime duomenis, gautus iš oficialių ir mokslinių tyrimų, pateiksime įvairių mokyklų lyderystės mokymosi procese raidos atvejų analizę. Toliau pereisime prie politikos analizės ir nacionalinėmis iniciatyvomis grindžiamų geros praktikos modelių tyrimo. Nagrinėdami dabartinės lyderystės raidos sąlygas, pabrėšime kai kurių taikomų metodų vertę ir išryškinsime naujų metodų galimybes. Apžvalgos pabaigoje apibendrinsime tyrimų rezultatus ir pateiksime aštuonias išvadas Nacionalinei mokyklų vadovų kolegijai (toliau – NCSL), (angl. National College for School Leadership, NCSL) ir kitoms institucijoms, prisidedančioms prie lyderystės mokymosi procese.

Ką sužinome iš audito

1 skyriuje aptariamas mokyklų lyderių vaidmuo, užtikrinant efektyviai veikiančių mokyklų savybes, kurios apibrėžiamos per reguliariai Švietimo, vaikų tarnybų ir įgūdžių standartų valdybos (toliau – OfSTED) (angl. Office for Standards in Education, Children’s Services and Skills, OfSTED) atliekamą auditą. Mokymosi proceso lyderystė aprašyta keliuose OfSTED atliktuose atvejo analizės tyrimuose, kurie parodė, kaip svarbu skatinti vyriausiuosius mokyklų mokytojus planuoti ir įgyvendinti mokymosi procesą, ir atskleidė geriausius bendradarbiavimo su personalu ir mokymosi bei ugdymo procesų tobulinimo metodus. Atgaivinama sąvoka pedagoginė lyderystė ir vėl svarbus tampa vyriausiųjų mokytojų įsipareigojimas mokyti. Šie mokytojai įkvepia sekti savo pavyzdžiu, formuoja gerą praktiką ir niekada nereikalauja iš personalo atlikti to, ko nesugebėtų patys.

Efektyviai veikiančioms mokykloms būdinga tai, kad vyriausiasis mokytojas ir aukštesniosios grandies personalas teikia greičiausią pagalbą mažiausiai pažengusiems mokiniams. Šie veiksmingai dirbantys lyderiai ne tik stebi ir vertina pamokas bei pateikia apie jas atsiliepimus, bet ir duoda toną, kaip suvokti mokymąsi. Jie aktyviai ugdo savo personalą, kad būtų gerinami mokymosi ir mokymo procesai, bei užtikrina, kad organizacijoje veikla būtų planuojama ir įgyvendinama, dėmesį sutelkiant į mokymąsi.

Ką sužinome iš tyrimų

2 skyriuje remiantis tyrimų duomenimis aptariama, kaip veiksmingai mokyklų lyderiai įgyvendina iškeltus uždavinius. Nacionalinių ugdymo lyderių (toliau – NUL) tyrime atskleidžiamos jų pagrindinės profesinės savybės, svarbiausi įgūdžiai ir užduotys. Kituose tyrimuose nustatyta, kokie lyderių veiksmai skatina formuotis gerąsias kitų asmenų savybes, motyvuoja darbuotojus gerinti mokymosi pasiekimus. Kai kuriuose tyrimuose pastebimas nedidelis skirtumas tarp lyderystės pradinėse ir vidurinėse mokyklose, tačiau daugelyje jų atskleista, kad esminiai įgūdžiai ir užduotys vienodai svarbūs bet kokioje mokymosi proceso lyderystės aplinkoje. Veiksniai, kurie parodo dviejų veiklos rūšių statistinį reikšmingumą, analizuojami pagal jų poveikį mokinių pasiekimams:

1.    Mokytojų lavinimo ir ugdymo skatinimas ir dalyvavimas jame.

2.    Mokymo ir ugdymo turinio planavimas, koordinavimas ir vertinimas.

Skirtingų rezultatų, kurių pasiekia mokiniai nuo pat mokymosi pradžios, esant geram mokymui, įrodymai naudojami siekiant sukurti panašų modelį, kuris galėtų būti naudingas plėtojant pažangų naujų kvalifikuotų mokytojų (toliau – NKM) ugdymo vertinimą ir būtų taikomas pirmaisiais jų darbo metais. Tai patvirtina pranešimai, kuriuose nurodoma, kad efektyviai dirbantys lyderiai labai domisi nauju kolektyvu, ir tai padeda susitelkti į kolektyvo ugdymą ir nuolatinio profesinio tobulėjimo (toliau – NPT) metodų plėtojimą efektyviai veikiančiose mokyklose.

Ką sužinome iš atvejo analizės

3 skyriuje apžvelgiami gerai išplėtoto NPT ir naujų NPT modelių taikymo atvejai. Pavyzdžiuose atsiskleidžia daugiasluoksnių metodų, apimančių darbuotojų kvalifikacijos kėlimo galimybes ir įgalinančių naudotis vietiniu NPT, efektyvumas, mokyklų tinklų panaudojimo galimybės ir kruopščiai planuojamų nacionalinių funkcijų įgyvendinimas. Aukštų rezultatų pasiekiančiose mokyklose ugdomi ir mokytojai, ir lyderiai, naudojant modeliavimo, ugdomojo vadovavimo, naujokų globos ir nuolatinio dialogo procesus, atsižvelgiant į mokinių atsiliepimus ir jų mokymosi pasiekimus. Šiose mokyklose užtikrinama gana aukštos kokybės mokymosi aplinka, kurioje ne tik mokiniai, bet ir mokytojai nuolat mokosi, o visa mokykla yra besimokančiųjų bendruomenė.

Tokiose bendruomenėse tiek pedagogams, tiek besimokantiesiems taikomos tos pačios vertybės, principai ir įžvalga, o mokiniai laikomi partneriais, kurių nuomonė yra svarbi. Stebėsena ir vertinimas taikomi ir mokymo procesams, ir mokinių pažangai, o mokyklos, kaip mokymosi bendruomenės, ieško naujų žinių už savo ribų, taiko naujus modelius ir kaupia moralinį, socialinį ir organizacinį kapitalą. Jų naudojami NPT metodai vertinami pagal poveikį, todėl nuolat tobulinami. Mokymosi kultūros svarba pabrėžiama ir klasėje, ir mokytojų kambaryje. NPT planavimo, įgyvendinimo ir vertinimo įgūdžiai lyderiams yra patys svarbiausi.

Politinis kontekstas

4 skyriuje pateikiamas nacionalinis kontekstas iš „Vaiko plano“ (angl. The Children’s Plan) (Vaikų, mokyklų ir šeimų departamentas (toliau – DCSF), 2007) ir Nacionalinės strategijos programos (DCSF, 2008). Jame nagrinėjamos prioritetų teikimo pasekmės, pritaikant mokymosi užduotis ir įgūdžius lyderiams, taip pat lyderiams keliami reikalavimai, atsižvelgiant į šį platesnį politinį kontekstą. Vadovai turi atskleisti, kokius metodus pasirinks ugdydami personalą ir kurdami institucinę kultūrą, kuri į pirmą vietą iškeltų mokymąsi – ir mokinių, ir mokytojų.

Kaip įveikiamos problemos, tobulinant esamą lyderystę

5 ir 6 skyriuose apibendrinama trijų agentūrų – Specialistų mokyklų ir akademijų agentūros (angl. Specialist Schools and Academies Trust, toliau – SSAT), Mokymo ir tobulinimo agentūros (angl. Training and Development Agency, toliau – TDA) ir OfSTED nuomonė ir apžvelgiamas NCSL programų plėtojimas. SSAT vadovaujasi „giluminio mokymosi“ idėja, padedančia išryškinti kai kuriuos iš esmės prieštaraujančius reikalavimus, kuriuos mokyklų lyderiai, norėdami personalui ir bendruomenei pasiūlyti nuoseklią viziją ir prioritetus, turi suderinti arba sujungti. TDA požiūris į NPT ir sąsajos su didesniu veiklos tobulinimu padeda nustatyti išsamesnę poziciją. Nors OfSTED dar neatlieka tiesioginio darbuotojų kvalifikacijos užtikrinimo vaidmens, tačiau užima svarbią vietą, padėdama mokykloms nustatyti personalo ir lyderystės tobulinimo prioritetus ir atpažinti bei plėtoti geriausią praktiką. Neseniai atliktame NPT tyrime pateikiami naudingi rodikliai, padedantys tobulinti mokymą ir mokymosi lyderystę.

NCSL indėlis į šį procesą aptariamas 6 skyriuje, pabrėžiant, kaip programų turinyje ir metoduose turi atsispindėti lyderystės reikalavimai. Dalyvavimas NCSL programose turėtų skatinti bendradarbiavimą ir padėti tobulinti stebėjimo, atsiliepimų, motyvacijos, ugdomojo vadovavimo ir naujokų globos įgūdžius. Laikui bėgant išugdomas lyderis, sugebantis dirbti įvairioje mokyklos ir bendruomenės aplinkoje. Visais lygmenimis svarbiausios šios užduotys: modeliavimas, stebėsena ir dialogas. Šiuos įgūdžius reikia aiškiai apibrėžti ir ilgai puoselėti. Skyriaus pabaigoje analizuojamas lyderių gebėjimas dirbti „vertikaliai“ (savo komandoje ar mokykloje) ir „horizontaliai“ (bendradarbiaujant su skirtingomis komandomis ir vietinėmis bei regioninėmis mokyklomis). Laikui bėgant lyderio pozicija keičiasi iš pirmosios grandies iki viduriniosios arba aukštesniosios grandies lyderio, tačiau daugelis įgūdžių, įsipareigojimų ir vertybių jį lydi per visą karjerą.

Išvados

7 skyriuje smulkiau nagrinėjamos aštuonios išvados, skirtos NCSL ir kitoms institucijoms.

1.    Gera lyderystė stiprina mokyklos veiklos tobulinimo procesą ir mokinių galimybes patirti sėkmę.

2.    Mokyklos, kurioms gerai vadovaujama, turi aiškią misiją ir imasi iniciatyvų dėl ateities.

3.    Efektyviausiai veikiančiose mokyklose lyderiai kartu su mokiniais įsitraukia į mokymosi procesą. Būdami pedagoginiais lyderiais, jie turi gerus mokymo ir lyderystės įgūdžius.

4.    Efektyvi lyderystė visiems darbuotojams užtikrina NPT ir struktūrines galimybes lyderystei tobulinti.

5.    Lyderiai, kurdami besimokančiųjų bendruomenę, tuos pačius principus ir vertybes kiek įmanoma taiko ir mokytojams, ir mokiniams.

6.    Pedagoginei lyderystei tobulinti naudojamos įvairios praktinės užduotys, skirtos atlikti namuose, mokykloje ar mokyklų grupėje, taikant žinomų mokyklų patirtį.

7.    NCSL ir kitos centrinės agentūros atlieka svarbų vaidmenį, užtikrindamos lyderystės tobulinimo darbotvarkės nuoseklumą ir sanglaudą, padėdamos teikti mokymo paslaugas vietoje ir jas papildydamos, taip pat mokydamos ir akredituodamos centrus.

8.    NCSL, nustatydama, remdama ir skleisdama geriausią lyderystės praktiką Didžiojoje Britanijoje ir tarptautiniu mastu, atlikdama tyrimus, poveikio vertinimą ir patardama politikos klausimais, gali atlikti tarpininko vaidmenį.

Visą analizę rasite priede.

Kaip mokyklų lyderiai sėkmingai vadovauja mokymosi procesui

[ ]

627 Kb

+ 25

- 2

Dalintis žinute socialiniuos tinkluose