Regiono mokyklų vadovybė, lyderį, kurio pareigos paaukštinamos, siunčia į nepažangią mokyklą ir kelis mėnesius stebi jo darbą. Jei vadovauti kitai mokyklai sutinkantis lyderis yra charizmatiškas, jis pasiima kartu visus savo išugdytus mokytojus lyderius. Vadinamosios „magneto“ mokyklos vadovas, pritraukdamas geriausius studentus iš viso miesto, pagerina šios įstaigos reputaciją, bet atima iš kaimyninės mokyklos gabiausius žmones, todėl jos veiklos rezultatai gerokai pablogėja. Vidurinės mokyklos vadovams pasikeitus keturis kartus per penkerius metus, mokytojai nusprendžia, kad ateityje ir toliau nesunkiai ištvers tokią direktorių kaitą, „išlaukdami“, kol ateis ir išeis nauji lyderiai, ir atsispirdami jų pokyčių darbotvarkėms. Regiono mokyklų administracija susiduria su nepaprastai vieninga mokykla ir skiria vis stipresnius autoritarinius vadovus, tačiau šios vieningos mokyklos atsparumas permainoms tampa dar tvirtesnis.

Šie netvarios lyderystės pavyzdžiai ir pastangos tobulinti mokyklų veiklą nėra hipotetiški. Jie paimti iš L. M. Spenserio fondo (Spencer Foundation) finansuotų švietimo kaitos tyrimų, atliktų per tris dešimtmečius aštuoniose vidurinėse mokyklose JAV ir Kanadoje. Šiuose tyrimuose dalyvavo daugiau kaip du šimtai mokytojų ir administratorių, dirbusių tose mokyklose 8-ajame, 9-ajame ir 10-ajame dešimtmečiais (E. Hargryvsas ir I. Gudsonas (I. Goodson), 2004). Tyrimai parodė, kad pagrindiniai veiksniai, darantys įtaką kaitai ar tęstinumui ilguoju laikotarpiu, – tai lyderystė, lyderystės tvarumas ir lyderystės perėmimas. Kaip paaiškėjo, daugelyje mokyklų lyderystės procesai ir įvairi jos praktika atneša laikiną, vietinį kaitos sąmyšį, tačiau menką ilgalaikį ir reikšmingą pagerėjimą.

Kita vertus, yra ir išimčių. Nuo pat pirmos paskyrimo dienos kai kurie lyderiai kruopščiai apmąstė, kaip nustatyti ir parengti darbui jų pareigų perėmėjus. Naujoviškos mokyklos lyderis stengėsi nepritraukti geriausių mokytojų iš aplinkinių įstaigų, nes vengė pasielgti neteisingai šios mokyklos atžvilgiu ar sukelti aplinkinių nepasitenkinimą. Vienas ar du drąsūs lyderiai, atsiliepdami į rizikingą testavimą, nusprendė pagerinti mokymosi sąlygas visiems asmenims, tikėdamiesi pasiekti geresnių rezultatų, tačiau nesutelkė viso dėmesio į šiuos rezultatus, nes tai galėjo sužlugdyti mokymosi procesą. Šie lyderiai įstengė pasiekti daugiau, nei vien tik valdyti pokyčius arba įgyvendinti reformas. Jie pritaikė savo veikloje tvariąją lyderystę.

Tvarioji lyderystė ir tobulėjimas – ne vien tik patvarumas ar ilgalaikiškumas.

Visą straipsnį rasite žemiau esančiame priede. Straipsnį išvertė projekto „Lyderių laikas“ vykdytojai.

Septyni tvariosios lyderystės principai

[Andy Hargreaves ir Dean Fink]

167 Kb

+ 33

- 1

Dalintis žinute socialiniuos tinkluose