Vadovo darbas iš esmės yra ne kas kita kaip sprendimų priėmimas. Priklausomai nuo statuso, rango, atsakomybės laipsnio vadovas per darbo dieną priima iki keliasdešimt sprendimų. Vieni yra nedideli ir galbūt mažai reikšmingi, pareikalaujantys iš vadovo vos keliolikos sekundžių. Kiti sprendimai, dideli, lemiantys verslo sėkmę, žmonių likimus, gali būti brandinami savaitėmis ir netgi mėnesiais. Nepaisant akivaizdaus skirtumo, tiek vienų tiek kitų sprendimų priėmimas turi daug bendrų bruožų.

Ko gero ne vienas vadovas savo profesinės karjeros pradžioje svajojo apie tai, kad būtų gerai, jei galėtum prisijaukinti kokį žiniuką–genijų. Tupi jis tau ant peties ir patarinėja, kurio sprendimo alternatyva yra geriausia, o tu tik klausaisi jo patarimų ir nesuki sau dėl nieko galvos. Deja, deja …

Jei ką ir gali vadovas prisikviesti šiandien, tai tik vadybos konsultantą – ir ne už ačiū, aišku, ir ne su šimtaprocentine garantija, kad pasirinktas sprendimas yra geriausias. Galiausiai vienintelis žmogus, kuriuo vadovas gali visiškai pasikliauti, lieka jis pats.

Tad ir pamėginsime pasižiūrėti, į ką vadovui reikėtų atkreipti dėmesį, kad išvengtų klaidų, priimdamas tiek vienokius, tiek kitokius sprendimus. Keletas patarimų, kad priimami sprendimai būtų teisingi ir nereikėtų ateityje jų keisti.

1. Teisingas spręstinos problemos suformulavimas – pusė sprendimo sėkmės. Pats sau vienareikšmiškai išsiaiškinkite, ko gi jūs iš tikrųjų siekiate. Dažnai ne visada sprendimo motyvai yra aiškūs ir akivaizdūs. Dažnai gali taip nutikti, jog suvokimas, ko aš noriu, savaime išsprendžia problemą.

2. Nusistatykite kriterijus, kuriuos turi atitikti geras sprendimas. Įsidėmėkite, kad geras sprendimas yra ne tas, kuris pirmas atėjo į galvą ar tas, kurį suradote būtent jūs. Geras sprendimas bus tas, kuris geriausiai atitiks pasirinktus kriterijus. Kriterijų neturi būti daug. Užtenka 4–6. Kriterijai gali būti skirtingo reikšmingumo, Todėl reikėtų juos įvertinti.

Tokiais kriterijais gali būti:

1. Ekonominis efektas. Skirtingos sprendimo alternatyvos neišvengiamai turės skirtingą ekonominį efektą. Tačiau tai nereiškia, kad ekonominis efektas yra svarbiausias kriterijus.

2. Įgyvendinimo lengvumas. Ar bus lengva įgyvendinti vienokią ar kitokią sprendimo alternatyvą? Kuriai sprendimo alternatyvai bus didesnis ar mažesnis pasipriešinimas, reikės daugiau ar mažiau laiko, piniginių ar kitokių išteklių

3. Etiškumas. Kuri iš pasirenkamų sprendimo alternatyvų yra etiškiausia, t.y., mažiausiai pažeidžia tam tikras normas? Kokioms suinteresuotoms darbuotojų kategorijoms tai gali turėti įtakos ir kokiu būdu?

3. Nesistenkite surinkti absoliučiai visą sprendimui reikalingą informaciją, kad galėtumėte priimti geriausią sprendimą. Visos sprendimui reikiamos informacijos vis dėlto neįmanoma surinkti. Nors per vėlai priimtas geras sprendimas gali būti blogesnis variantas negu kad ir ne pats geriausias, bet laiku priimtas sprendimas. Be to, už papildomos informacijos rinkimo gali slėptis vadovo neryžtingumas ir nenoras prisiimti atsakomybės už sprendimą. Todėl visuomet vadovaukitės nuostata – kuo anksčiau priimsite sprendimą, tuo geriau. Todėl šiuo atveju didesnė tikimybė pakreipti įvykius ta linkme, kuri jums yra priimtiniausia.

4. Prieš priimdami galutinį sprendimą, sugeneruokite kuo didesnį skaičių galimų sprendimo alternatyvų. Dažnai sprendimas yra tuo efektyvesnis, kuo iš didesnio skaičiaus alternatyvų jis pasirenkamas. Dažnas vadovas pasiduoda pagundai pasirinkti tą sprendimo variantą, kuris pirmas jam šauna į galvą. Patirtis rodo, jog retai kada pirmas į galvą atėjęs sprendimo variantas bus geriausias. Taip yra dėl kelių priežasčių. Pirmi į galvą ateina tie sprendimų scenarijai, kurie kažkada jau buvo panaudoti galbūt kitose situacijose. Jie dažniausiai būna šabloniški ir neoriginalūs. Nestandartiniam, originaliam sprendimui sugeneruoti reikalingos pastangos ir laikas.

5. Įtraukite savo darbuotojus į sprendimo priėmimo procesą. Didžioji dalis vadovo sprendimų neišvengiamai paliečia jo pavaldinius. Todėl svarbu, kad į sprendimų priėmimą būtų įtraukiami ir pavaldiniai. Kolektyvinis sprendimų priėmimas dažnai užtikrina aukštesnę priimamų sprendimų kokybę. – nes penkios galvos geriau negu viena. Be to, nagrinėjant galimų sprendimų alternatyvas yra galimybė pažvelgti į problemą iš įvairių pusių. Dar svarbiau yra tai, kad kolegialiai priimami sprendimai sėkmingiau įgyvendinami, nes darbuotojai noriau prisiima atsakomybę už sprendimus, kurių priėmime dalyvavo ir patys. Personalo įtraukimas į sprendimų priėmimą turi ir didelį motyvuojantį poveikį. Kvietimas dalyvauti sprendimo priėmime darbuotojo yra suvokiamas, kaip jo vaidmens įvertinimas.

6. Nebijokite deleguoti sprendimo priėmimą savo darbuotojams. Nemaža vadovų dalis nepasitiki savo darbuotojais ir todėl net ir menkiausių sprendimų teisę pasilieka tik sau. Kuo vadovas yra aukštesnio rango, tuo tokia sprendimo priėmimo tvarka yra žalingesnė. Norėdamas turėti visiškos įvykių kontrolės jausmą, vadovas iš esmės praranda galimybę kontroliuoti, tiksliau, daryti įtaką strateginiams dalykams, nes jiems paprasčiausiai pritrūksta laiko. Kita tokių vadovų problema yra ta, jog tokiu savo elgesiu jie formuoja ne kūrybišką ir atsakingą, o vykdytojų ir atlikėjų komandą.

7. Geras sprendimas – tai įvykdytas sprendimas. Nepakanka vien priimti gerą sprendimą. Būtina, kad jis būtų realizuotas, įgyvendintas. Svarstyti ir abejoti galimomis sprendimo alternatyvomis galite sprendimo priėmimo stadijoje, tačiau kai sprendimas priimtas, jokių abejonių turi nebelikti. Visos jėgos turėtų būti nukreiptos pasirinktos alternatyvos įgyvendinimui.

Vitoldas MASALSKIS

+ 30

- 3

Dalintis žinute socialiniuos tinkluose