Egzistuoja daug skirtingų lyderystės ir valdymo „stilių”, pagrįstų skirtingomis prielaidomis ir teorijomis. Asmens lyderio tipas priklauso nuo jo asmeninių savybių, įsitikinimų, vertybių ir prioritetų derinio, kultūrinės aplinkos ir normų, kurios skatina kai kurių stilių naudojimą arba jų atsisakymą.

Aplinkos lyderis yra tas, kuris moka paveikti grupės ar organizacijos emocinę aplinką ir psichologinį asmens susivokimą joje. Šio stiliaus efektyvumui svarbu suprasti ir pritaikyti grupės psichologiją ir dinamiką. Lyderis naudoja organizacinę kultūrą įkvėpti individams ir vystyti naujiems lyderiams.

Autokratinis lyderis sprendimus priima vienas, turėdamas visiškus įgaliojimus. Šio stiliaus vadovavimas ypač tinkamas darbuotojams, kuriems reikalingas nuolatinis stebėjimas, atliekant tam tikras užduotis. Kūrybingi ir komandiniai darbuotojai piktinasi tokiu vadovavimu, nes jie negali patys keisti procesų ir priimti sprendimų. Tai sukelia nepasitenkinimą darbu.

Biurokratinis lyderis yra žmogus, kuris tvirtai laikosi susikurtų procedūrų. Viskas turi būti labai struktūrizuota ir apibrėžta. Šio tipo lyderystėje nėra vietos naujiems problemų sprendimo būdams. Tokie lyderiai užtikrina, kad būtų atlikti visi nurodyti žingsniai prieš perduodant reikalą į aukštesnės kompetencijos sferą. Universitetai, ligoninės, bankai ir vyriausybinės institucijos paprastai reikalauja šio tipo lyderystės savo organizacijose, kad būtų užtikrinta kokybė, saugumas ir sumažinta korupcija.

Charizmatinis lyderis suteikia energijos ir užsidegimo savo komandos nariams. Dažnai projekto ar darbų sėkmė priskiriama lyderiui, bet ne jo komandai. Toks lyderis organizacijai turėtų įsipareigoti ilgam laikui. Charizmatinis lyderis sukeltų nemenką pavojų kompanijai, jei nuspręstų pasitraukti. Tokiu atveju kompanijos darbuotojams reikėtų daug laiko ir sudėtingo darbo, susigrąžinti pasitikėjimą savimi bei priprasti prie kitokio lyderystės tipo.

Demokratinis lyderis vadovauja, įsiklausydamas į savo komandos idėjas, tačiau pats priima galutinį sprendimą. Komandos nariams suteikiamas pasitenkinimo jausmas prisidedant prie galutinio sprendimo priėmimo. Toks lyderystės stilius geriau nei bet koks kitas padeda komandai įsisavinti atsiradusius pokyčius, nes žmonės žino, kad su jais buvo konsultuojamasi ir jie dalyvavo sprendimo priėmime. Todėl išvengiama ar bent jau sumažinamas iki minimumo pasipriešinimas. Šios lyderystės trūkumas pasireiškia, kai reikalinga priimti sprendimus per trumpą laiko tarpą ar konkrečiu momentu.

Į užduotis orientuotas lyderis pagrindinį dėmesį skiria darbui ir konkrečioms užduotimis. Šis vadovavimo stilius kenčia nuo tokių pat motyvacijos problemų kaip autokratinė lyderystė, kuri visiškai neatsižvelgia į komandos poreikius. Rezultatų pasiekimas tiesiogiai priklauso nuo glaudžios priežiūros ir kontrolės.

Į žmones orientuotas lyderis, siekdamas efektyvumo ir našumo, palaiko, apmoko ir lavina savo personalą, taip didindamas pasitenkinimą ir suinteresuotumą darbu.

„Nesikišantis” lyderis neteikia nuolatinės priežiūros, nes aukštos kompetencijos darbuotojams priežiūra pasiekti reikiamam rezultatui praktiškai nereikalinga. Iš kitos pusės, šis stilius siejasi su lyderiais, kurie beveik nevadovauja, neprižiūri komandos narių, o tai sukelia kontrolės trūkumą ir didesnius kaštus, blogas paslaugas ar terminų nesilaikymą.

Pasikeitimų lyderis motyvuoja savo komandą dirbti efektyviai ir našiai. Bendravimas yra tikslo siekimo pagrindas. Lyderis yra aiškiai matomas, jam svarbiausias bendras vaizdas, o detalėmis rūpinasi jį supantys žmonės. Toks asmuo visuomet ieško naujų idėjų, padedančių įgyvendinti kompanijos viziją.

Tarnaujantis lyderis padeda siekti tikslo suteikdamas savo darbuotojams tai, ko jie pageidauja savo produktyvumui didinti. Toks lyderis tampa darbuotojų naudojamu instrumentu, siekiant tikslo, bet ne vadovaujančiuoju balsu. Šis stilius tam tikra prasme panašus į demokratinį, tik rezultatai pasiekiami per ilgesnį laiką, nors darbuotojų įsipareigojimai yra didesni.

Veiksmingas lyderis turi galią atlikti tam tikras užduotis ir apdovanoti ar nubausti komandą už jos darbą. Ši galia suteikta lyderiui įvertinti, taisyti ir mokyti pavaldinius, kai jų produktyvumas nesiekia norimo lygio ir apdovanoti už efektyvumą, kai pasiekiamas norimas rezultatas.

+ 31

- 4

Dalintis žinute socialiniuos tinkluose