2006 metais buvo pradėta Mokyklos struktūros tobulinimo programa (MSTP). Dvidešimt šešios Vilniaus, Šiaulių, Kauno rajono mokyklos sprendė pribrendusią mokyklų vadybos problemą. Įgyvendinant šią programą mokyklose buvo diegiamas vadybininkų tinklas. Iki tol mokyklose vadyba užsiimdavo kelių žmonių grupė – direktorius ir jo pavaduotojai. Jie turėjo po keliolika vadybinių funkcijų, kuravo po 20–30 įvairių specialybių mokytojų ir negalėjo susitelkti tik į vieną ar du strateginius tikslus. Vadyba stokojo gilių įžvalgų.

MSTP dalyvavusiose mokyklose buvo diegiamos vadybinės struktūros, turinčios 3–4 lygių skyrius ir poskyrius. Valdymas buvo decentralizuojamas, ir tai atliepė dabartinę švietimo vadybos tendenciją. Administraciniai valdymo metodai buvo keičiami lanksčiais metodais, orientuojantis į užsibrėžtų rezultatų pasiekimą mažiausiomis sąnaudomis. Viešajame sektoriuje šitai vadinama naująja viešąja vadyba. Į mokytojų intelektinius išteklius, vadybinius gebėjimus imta žvelgti kaip į tobulesnį instrumentą ugdymo kokybei didinti, strateginiam planui vykdyti. Vadybinių organizacinių funkcijų delegavimas smulkesniems padaliniams atvėrė naujas galimybes ugdymą derinti prie kiekvieno vaiko socialinių psichologinių ypatumų. Pasigirdo ir kritinių pastabų naujos sistemos atžvilgiu: mokykloje atsirado daugiau viršininkų, kurių veiklos nauda abejotina. Į šią kritiką galima atsakyti labai paprastai. Ji tampa niekine brandžioje mokyklos bendruomenėje, kurioje vadybininkai jaučia mokyklos gyvenimo pulsą, pasižymi tarnystės dvasia, o mokyklos struktūrą įprasmina strateginių mokyklos tikslų siekimas.

Vadybos reforma buvo sprendžiamos dar dvi aktualios problemos. Viena jų – mokyklos savivaldos virsmas iš formalios, negyvos struktūros, kurios variklis yra mokyklos vadovybės nurodymai, aktyvia, iniciatyvia struktūra, galinčia veikti savarankiškai. Antra projektu spręsta problema buvo mokyklos, kaip sudėtingos, daug laisvės laipsnių turinčios sistemos, kompiuterizavimas, lemiantis tai, kad biurokratija tampa mokyklos ugdymo idėjų įgyvendinimo pagalbininke.

Programai pasibaigus 2009 m. ir nebegaunant ES finansavimo, visos mokyklos daugiau ar mažiau išlaikė naująją valdymo struktūrą. 2010 m. dar 11 mokyklų ėmė diegti šią valdymo struktūrą savo iniciatyva. Naująją mokyklos valdymo struktūrą plėtoti nutarta 2010 metų pabaigoje, švietimo ir mokslo ministrui patvirtinus Mokyklos struktūros tobulinimo programą 2010–2013 metams. Į šios programos įgyvendinimą įtrauktos 57 Lietuvos mokyklos.

2006–2011 metų mokyklos struktūros raida rodo mokyklos struktūros pažangą.

Kauno Juozo Urbšio mokykloje valdymo decentralizacija, deleguojant vadybines funkcijas mokytojams lyderiams, vykdoma jau penkiolika metų. Apie 20 mokytojų susibūrė į darnias komandas, kurios, įgyvendinant Mokyklos struktūros tobulinimo programą, tapo formaliai įteisintomis mokyklos valdymo struktūromis. Šios komandos kuruoja atskirus dalykus, kuriuos sunku kuruoti direktoriaus pavaduotojams ne šių dalykų specialistams, taip pat jos rūpinasi kultūrine mokyklos veikla. Tiesa, buvo ir nesėkmių, kurių pagrindinė priežastis – vadybinių gebėjimų stoka. Patyrę nesėkmių mokytojai rado savo vietą kitose pedagoginės veiklos srityse.

Lemtingas sutapimas, rodantis pažangos kryptį Lietuvos švietime, yra tai, kad MSTP vyksta lygiagrečiai su „Lyderių laiko“ projektu. Mano galva, viena ir kita įdomiai susiję. Tai liudija ir „Lyderių laiko“ projekto pirmojo etapo baigiamosios konferencijos medžiaga. Apie tai norėčiau pakalbėti plačiau.

Visų pirma į MSTP numatytų struktūrų vadybininkų būrį turi įsilieti lyderiai. Tik tada tokia daugialypė organizacija kaip mokykla bus nuolat besivystanti. Jos institucinė struktūra, valdymo formalumai nuolat kis teigiama linkme. Mokyklai vadovaus idealistai, gebantys nesustabarėti vartotojiškoje kultūroje, pripažįstantys savo veikloje ugdymo vertybes, vadovavimą grindžiantys tarnystės dvasia. Mokyklos veiklos rezultatas bus ne tik gebėjimas atlikti tai, ko iki šiol neįstengta, bet ir pakitę žmonių įsitikinimai bei nuostatos. Santykių fragmentaciją, baimę, kompromisus, teisinimąsi keis pasitikėjimas, integralumas, atvirumas, įsipareigojimas. Tai liudys mokyklos kaip organizacijos brandą. Tik tokios mokyklos veiklos rezultatas bus kokybiškas brandos atestatas.

Įvairūs autoriai skiria keliasdešimt lyderystės, kaip gyvybingo, įvairialypio reiškinio, rūšių. Mokyklai, kaip pažymi daugelis autorių, labiausiai tinka transformacinė lyderystė. Ši lyderystės rūšis nuodugniai aprašyta „Lyderių laiko“ projekto metu švietimo bendruomenei pristatytoje Peterio G. Northouse’o knygoje „Lyderystė. Teorija ir praktika“ (2009, 336 p.). Knygoje pažymima, kad ši lyderystės rūšis populiari, nes pabrėžia vidinę motyvaciją ir sekėjų ugdymą. Mokykloje sekėjai gali būti mokiniai, sekantys mokytoju, mokytojai, vedami edukacinių mokyklos lyderių. Minėtoje knygoje rašoma (p. 151): „Transformacinė lyderystė nagrinėja emocijas, vertybes, etiką, standartus bei ilgalaikius tikslus ir apima sekėjų motyvų, jų poreikių tenkinimo bei elgesio kaip su visaverčiais žmonėmis vertinimą. Ši teorija susijusi su išskirtine įtakos forma, skatinančia sekėjus padaryti daugiau nei paprastai iš jų tikimasi. Tai procesas, dažnai apimantis charizmatinę ir vizijų lyderystę.“

Mūsų mokykla transformacinės lyderystės pagrindu keliolika metų aiškinosi mokytojo pašaukimo prasmę ir reikšmę, jo ir bendruomenės santykį, užtikrinantį bendruomenės brandą, įvairių mokyklos veiklų vystymo (mokytojų kvalifikacijos, prevencinio darbo, pasiekimų vertinimo tobulinimo ir pan.) dvasinį aspektą, kuris šioms veikloms teikia efektyvumo. Transformacinė lyderystė tapo tiltu tarp katalikiškosios pedagogikos ir dabartinės Lietuvos edukologijos. Transformacinė lyderystė gvildena charizmą, kaip išskirtinę galią suburti savo sekėjus. Tai puikus mokslinis charizmatiškų mokyklos lyderių profesinės reikšmės aiškinimas, ginantis jų veiklą nuo rutiną tepripažįstančių vidutinybių. Transformacinės lyderystės samprata mokyklai yra reikšminga įprasminant asmenybės ir bendruomenės santykį. Lyderis, būdamas vadovu, stengiasi pabrėžti moralinių vertybių svarbą, jas ugdyti, jomis grįsti kasdienį ugdymo procesą. Bendruomenės vertybinės nuostatos tampa ugdymo kokybės garantu, brandžios institucijos požymiu. Bendruomenės nariai ima tapatintis su visa bendruomene. Imponuoja transformacinės lyderystės veiksniai: idealų įtaka, įkvepiantis motyvavimas, intelektualusis skatinimas, individualus dėmesys, vadovavimas reaguojant į išimtis. Šie lyderio veiklos principai laiduoja tikrus, efektyvius mainus tarp lyderio ir sekėjų (vadovų ir mokytojų, mokytojų ir mokinių). Atkreiptinas dėmesys ir į profesiniu požiūriu reikšmingas kasdienės veiklos gaires. Jos yra: pavyzdžio rodymas, bendros vizijos įteigimas, iššūkis procesui, sudarymas kitiems galimybių veikti ir drąsinti. Svarbu žinoti, kad egzistuoja ir lyderystei priešingas reiškinys. Tai nesikišimas, palikimas visko savieigai. Šis reiškinys būdingas išgyvenančioms krizę mokyklų bendruomenėms.

Keletas reikšmingesnių lyderystės ir naujo valdymo struktūros sąveikos aspektų:

1. Formuojasi darnus bendruomeninių ir organizacinių ryšių santykis. Nukrypimas į bendruomeninius ryšius lemia organizacinę betvarkę, o nukrypimas į organizacinius ryšius mokyklą daro sustabarėjusia, bedvase struktūra. Tobulo šių ryšių santykio požymis yra įsipareigojimų tapimas žmogaus (mokytojo, mokinio ir pan.) tapatybės dalimi. Įsipareigojimai nustoja būti „iš reikalo“, trumpalaikiai ar parodomieji. Esminiu vadybininko veiklos bruožu tampa tarnystė. Vadybininkas nustoja būti instrukcijų, planų vykdytojas ir tampa susitartų ugdymo idealų išpažinėju. Tai užtikrina laisvę klysti ir vėl bandyti. Veiklos rezultatai džiugina, o ne stumiami užmarštin kaip nemielų pareigų prisiminimas. Tarnaujančio mokytojo, vadybininko orumas, autoritetas tik kyla, jo darbo rezultatai matuojami ne kiekybiniais, o kokybiniais rodikliais.

2. Antras reikšmingas aspektas, išryškėjęs MSTP ir „Lyderių laiko“ projekto veikloje, – autoriteto ir bendruomenės santykis. Visų pirma išryškėjo autoriteto ir einamų pareigų netapatumas. Įgyvendinant MSTP siektina ir yra galimybė, kad pareigas eitų pripažinti autoritetai, nes autoriteto veikla neatsiejama nuo augimo, pažangos. Pats žodis „autoritetas“, regis, kilęs iš lotyniškojo veiksmažodžio augere – „auginti“. Per autoriteto ir bendruomenės santykį išryškėja grėsmė kurti uždarą kvalifikuotų narių bendruomenę. Tai bendruomenės nariams laiduoja saugaus priklausomumo jausmą, tačiau neskatina augimo. Augimas įmanomas tik sugriovus užtvaras, kliudančias priimti kitas nuomones, skirtumus, silpniausius ir daugiausiai sunkumų keliančius narius. Dažnai šių užtvarų griovėjai kaltinami tuo, kad ardo darbingas ir veiksmingas darbo grupes. Bet tai trumparegiškas požiūris. Veiksminga darbo grupė dar ne bendruomenė. Taip pat ne bendruomenė yra ir toks darinys, kuris vertinamas tik kaip visuma, o ne gerbiamas ir mylimas kiekvienas jo narys. Bendruomenės branda pasiekiama tik tobulinant, gerinant visų bendruomenės narių tarpusavio santykius, keliant juos į didesnės pagarbos, tarpusavio meilės (filia, agape prasme) aukštumas. Tokios bendruomenės įstengia spręsti sudėtingiausias ugdymo problemas, ir tai išryškėjo tobulinant organizacinę struktūrą ir iškeliant joje lyderius.

3. Trečias išryškėjęs aspektas – mokyklos bendruomenės ir visuomenės santykis. Kasmet daugėja tėvų, pasirenkančių mūsų mokyklą, vertinančių ją dėl jos bendruomenės brandos, lemiančios jaukią fizinę ir dvasinę aplinką. Auga pasitikėjimas mokyklos bendruomene ir tradicinėmis krikščioniškosiomis vertybėmis. Tikriausiai tai yra atsakas į tėvų patirtį vartotojiškoje visuomenėje. Joje nevertinama bendruomenė (tai būdinga ir daugeliui Lietuvos švietimo strategų) ir tai lemia orientaciją į individualizmą, kuris kartu su karjeros, turto siekimu atitolina nuo pastovių ir autentiškų tarpusavio santykių, užsklendžia žmones vienatvėje. Mokykla yra veikiama šio visuomenės reiškinio ir tai kliudo jai siekti ugdymo kokybės. Šią problemą spręsti padeda lyderiai, formaliose valdymo struktūrose buriantys kompetentingas komandas. Dažnai užduodamas klausimas: kas konkrečiai pasikeitė puoselėjant bendruomeniškumą? Klausėjas nori matyti kiekybiškai išmatuojamus ugdymo kokybės parametrus. Atsakyti dažniausiai galima pateikiant pavyzdžių iš kasdienio mokyklos gyvenimo: apie bendruomenės lyderių charizmą, ištikimybę ugdymo idealams, kurie atsiskleidžia per jų asmenybę, veiklą, mokyklos ritualines šventes, kasdienybės ritmą ir tvarką. Pabūnant nors trumpą laiką mokykloje ryškėja tai, kas mokyklai svarbiausia. Šie dvasinės kultūros elementai tik fragmentiškai vertinami oficialių mokyklos vertintojų.

4. Ketvirtas MSTP ir „Lyderių laiko“ sąveikos aspektas yra vadybos dinamiškumas. Šaltiniuose apie lyderystę įvairiai pabrėžiamas jos nuolatinis vystymasis, įvairiapusiškumas, priklausantis nuo veiklos pobūdžio, gyvybingumas, kūrybiškumas. Šios savybės tikrai būtinos vadovaujant sudėtingam ugdymo procesui. Kita vertus, tuose pačiuose šaltiniuose pabrėžiama, kad lyderystė negali būti visiškai priklausoma nuo institucinės struktūros, vadybos formalumų. Priešingai, lyderystė kaip tik padaro mokyklos valdymo modelį gyvybingą. Į tikslą mokytojus veda ne biurokratas pagal instrukcijomis nubrėžtą liniją, o lyderis, įgijęs referentinę ir ekspertinę valdžią. Lyderio autoriteto nubrėžtos ribos geriausiai suderina kūrybinę pavaldinio laisvę ir veiklos apibrėžtumą. Veiklos vienovė pasiekiama neignoruojant, neslopinant įvairovės. Iš vidurinės (pagal MSTP) vadybininkų grandies, kurią sudaro iki tol buvę neformalūs bendruomenės lyderiai, gali būti kuriamos kūrybingos, dinamiškos komandos, kurios veiksmingai sprendžia sudėtingus mokyklos vadybos klausimus. Juos tik fragmentiškai tegalėjo spręsti ankstesnės struktūros direktoriaus pavaduotojai, turėdami po keliolika vadybinių funkcijų.

5. Pagrindiniai mokyklos kaip organizacijos pokyčiai įgyvendinant MSTP ir vadovaujantis „Lyderių laiko“ idėjomis yra šie. Visų pirma mokyklos bendruomenė, funkcionuojanti kaip organizacija, tapo atvira visuomenei. Ji profesionaliai ir su meile priima įvairiausių psichologinių ir socialinių charakteristikų mokinius, ji noriai bendrauja su pačiais įvairiausiais tėvais. Mokytojai suprato, kad vidutiniškumu užsikrėtusi bendruomenė yra nepatraukli ir bergždžia savo veikla. Antras mokyklos kaip organizacijos atsinaujinimo požymis yra piramidinės valdymo struktūros nykimas. Organizacija darosi panaši į kolegų ratą. Atsakingieji atsakomybe dalinasi su savo komandų nariais.

6. Sureikšminant vadyboje lyderius iškyla autoriteto svarba, jo formalios veiklos ir santykių su sekėjais, pavaldiniais dermės reikšmė. Gyvename autoriteto krizės laikais. Viena svarbiausių šio reiškinio priežasčių, atsispindinti ir mokyklos veikloje, yra autoriteto tapimas įstatyminiu. Paprastai tariant, autoriteto dydis vertinamas pagal įsakinėjimo veiksmingumą. Gal tai būtų ir gerai, jei toks veiksmingumas apimtų įsakinėjančiojo gebėjimą atleisti, daryti išimtis, jo gailestingumą. Šie vadovo kaip lyderio bruožai jo įsakymą daro maksimaliai veiksmingą. Toks autoritetingas vadovas gali patikėti savo pavaldiniams vis didesnę atsakomybę, suteikti jiems autonomiją didinti savo kompetencijas. Jis yra koordinatorius, pabrėžiantis visų pareigas ir saugantis mokyklos dvasią, jos veiklos darną. Tikėtina, kad tokio vadovo autoritetas bus lemtingas kritiškomis aplinkybėmis ir lems išmintingą sprendimą pairus darbo drausmei. Autoriteto santykiuose su sekėjais iškyla klusnumo, kuris mūsuose dažnai asocijuojamas su vergiška būsena, klausimas. Bendruomenėje įsigalėjus tokiai būsenai, dažnai įsiplieskia rezonansinės intrigos. Tačiau iš to, kas čia buvo teigiama apie autoritetą, išplaukia, kad klusnumas yra vidinis atsidavimas autoritetui, sprendimo galią turinčioms struktūroms, bendruomenės sąmonei. Klusnumas tokiu atveju yra bendruomenės gyvenimo ir veiklos principų laikymasis, siekis įgyvendinti jos viziją. Toks klusnumas būdingas charizmatiniams lyderiams, kurie gali būti tylūs ir kantrūs, o pribrendus aplinkybėms tapti išsiveržusiu vulkanu. Panagrinėję autoriteto reikšmę matome, kad jis laiduoja kiekvieno bendruomenės nario visiškai išsiskleidusį kūrybingumą ir įpareigoja jį ugdyti. Tokia bendruomenė, tiek mokykla, tiek struktūriniai jos padaliniai, yra gyvybinga, siekianti strateginių mokyklos tikslų.

Baigdamas noriu pasidžiaugti, kad išdėstytos mintys atitinka MSTP tikslą didinti mokyklų savarankiškumą, o kad šis netaptų chaotiškas, antrajame „Lyderių laiko“ projekto etape numatoma lyderių karjeros plėtotė, kuri laiduos savarankišką edukacinių lyderių parinkimą mokyklų valdymo struktūroms. Viso šio proceso sėkmė priklausys nuo visos bendruomenės brandos, kuri turėtų atsispindėti lyderystės modelio infrastruktūroje.

Paulius MARTINAITIS,

Kauno Juozo Urbšio katalikiškos vidurinės mokyklos direktorius

+ 22

- 0

Dalintis žinute socialiniuos tinkluose