„Jie nekuria planų, jie nesprendžia problemų, jie net nevadovauja darbuotojams. Pagrindinė lyderio užduotis yra paruošti organizaciją pokyčiams“, – Džonas Koteris.

Lyderystė skiriasi nuo vadybos, tačiau dėl kitų priežasčių, negu mano daugelis.

Lyderystė nėra kažkokia mistika ir neturi nieko bendra su „charizma“ ar dar kokia egzotine žmogaus savybe. Lyderystė nėra skirta „išrinktiesiems“. Ir lyderystė tikrai nėra vadybos pakaitalas.

Lyderystė ir vadyba yra dvi skirtingos, tačiau viena kitą papildančios veiklos. Abi yra žutbūt reikalingos norint išsilaikyti greitai besikeičiančiose rinkose. Tiek lyderis, tiek vadovas turi atlikti jam skirtas funkcijas, kurios reikalauja skirtingų savybių.

Daugybė bendrovių šiandien skiria didelį dėmesį vadybai, bet pamiršta lyderystę. Sėkmingos kompanijos nelaukia, kol lyg iš niekur nieko apsireikš lyderis. Jos aktyviai ieško potencialių lyderių, ugdo juos ir globoja.

Tačiau nepakliūkite į spąstus. Stipri lyderystė be stiprios vadybos nėra geriau, o kartais tik blogiau. Geriau stipri vadyba ir prasta lyderystė, negu stipri lyderystė ir prasta vadyba. Iššūkis mums yra rasti balansą tarp stiprios lyderystės ir stiprios vadybos.

Žinoma, ne kiekvienas gali turėti puikių vadybos ir lyderystės sugebėjimų. Vieni žmonės yra puikūs vadovai, tačiau neturi lyderio instinkto. Kiti nesuprantamu būdu atrodo kaip apsigimę lyderiai, tačiau nieko nenuvokia apie vadybą.

Iš tiesų, tai vadybos ir lyderystės gebėjimus turintis žmogus yra labai didelė retenybė. Tokių beveik nėra. Protingai elgiasi bendrovės, kurios tokių net neieško.

Skirtumas tarp lyderystės ir vadybos

Vadybos užduotis yra sutvarkyti organizacijoje vyraujantį sudėtingumą. Praėjusiame amžiuje gimė „korporacijos“ sąvoka, kuri reiškia stambią organizaciją. Be puikios vadybos, šios organizacijos būtų labai chaotiškos ir išgyventi joms būtų nepaprastai sunku.

Gera vadyba suteikia aiškumo, tvarkos ir nuoseklumo įgyvendinant bendrovės tikslus, užtikrinant produktų kokybę bei grynuosius pajamų srautus. Be to, nesant gerai vadybai darbuotojai iš bendrovės gali greitai išsibėgioti, nes taps neaišku, kas už ką atsakingas.

Tuo tarpu lyderystės užduotis yra susidoroti su pokyčiais. Lyderystė tapo svarbi dėlto, kad per pastaruosius keletą dešimtmečių pokyčių padaugėjo, o ateityje jų turėtų būti dar daugiau. Verslo aplinka šiandien keičiasi labai greitai, o konkurencija vis intensyvėja.

Technologinės inovacijos, tarptautinė konkurencija, rinkų dereguliavimas, didelio kapitalo rinkų intensyvumas, besikeičianti demografinė padėtis ir daugybė kitų faktorių prisideda prie kintančios verslo aplinkos. Daryti šiandien 5 proc. geriau tai, ką darei vakar, nebėra sėkmės formulė.

Taikos metu karinė armija gali išgyventi turėdama gerus vadovus. Tačiau prasidėjus karui lyderystė yra privaloma. Dar niekas nesugalvojo, kaip sėkmingai vadovauti žmonėms, kad šie laimėtų mūšį. Kariuomenei reikia stipraus lyderio.

Šios dvi skirtingos funkcijos – susitvarkyti su organizacijos sudėtingumu ir susitvarkyti su pokyčiais – parodo skirtumą tarp vadybos bei lyderystės. Kiekvienai iš jų yra svarbu suvokti, ką reikia atlikti, sukurti žmonių komandą, kurie galėtų įgyvendinti užsibrėžtus tikslus ir užtikrinti, kad šie žmonės iš tiesų atliktų savo darbą. Panagrinėkime kiekvieną iš šių trijų funkcijų detaliau.

Krypties nurodymas prieš detalų planavimą

Kadangi lyderystės esmę sudaro pokyčio inicijavimas, tai krypties nurodymas yra tas veiksnys, kuris pokyčių įgyvendinimą paverčia nuoseklia užduotimi.

Krypties nurodymas nėra ilgalaikis planavimas. Bendrovių vadovai šias sąvokas dažnai sumaišo. Planavimas yra deduktyvus procesas, kai tuo tarpu krypties nurodymas labiau induktyvus. Lyderiai privalo suvokti pilną informacijos ir ryšių tarp žmonių paveikslą.

Krypties nurodymas nesukuria planų, o nurodo viziją bei galimas strategijas. Jos apibūdina verslo modelį, naudojamas technologijas bei bendrovės kultūrą. O jos ir parodo, kokius ilgalaikius tikslus galėtų užsibrėžti bendrovė.

Sukurti bendrovės viziją nėra magiškas, tačiau taip pat ir nelengvas darbas. Kartais šis procesas vargina, nes reikia suvokti didžiulius informacijos srautus. Viziją pajėgūs sukurti plataus mąstymo ir rizikos nebijantys strategai.

Vizija neprivalo būti inovatyvi ar originali. Tačiau ji turi sukurti vertę visoms interesų grupėms: klientams, darbuotojams, akcininkams. Gerą viziją nesunku paversti puikia konkurencine strategija.

Viena didžiausių klaidų yra manyti, kad ilgalaikis planavimas bus puikus pakaitalas krypties nurodymui. Kai verslo aplinka keičiasi taip greitai kaip šiandien, ilgalaikis planavimas gali apskritai neduoti jokios naudos. Be to, sukurti ilgalaikį planą užima daug laiko.

Jei bendrovė neturi krypties, net trumpalaikis planavimas atrodo kaip beprasmė veikla. Be vizijos ir strategijos, kuri sumažintų veiklos diapozoną, planavimas tėra laiko švaistymas.

Planavimas nėra krypties nurodymo pakaitalas, o veikiau krypties nurodymo papildymas. Gerai paruoštas planas atlieka kontrolinio sąrašo funkciją, kuri parodo, ar teisinga kryptimi einama.

Žmonių nukreipimas prieš žmonių organizavimą

Modernioji organizacijos teorija teigia, kad visi žmonės organizacijoje yra vienas nuo kito priklausomi ir nei vienas neturi visiškos autonomijos. Darbuotojai yra „apjungti“ kitų darbu, technologija, vadybos sistema bei hierarchija.

Šie tarpusavio ryšiai pateikia vadovams didžiulį iššūkį, kai organizacijai reikia keistis. Vadovai, kurie yra išsimokslinę vadyboje, tačiau mažiau išsimokslinę lyderystėje, mano, kad užtenka žmones „organizuoti“.

Tiesa ta, kad vadovai gali organizuoti žmonių įdarbinimo ar jų motyvavimo sistemą. Tai reikalauja sprendimo, paremta daugybe sudėtingų kintamųjų.

Bendrovė turi pasirinkti organizacinę struktūrą, atskaitomybės sistemą. Darbuotojus reikia tinkamai apmokyti, tinkamai perduoti jiems užduoti ir nuspręsti, kiek ir kam savarankiškumo jiems atiduoti. Šie sprendimai primena architektūrą.

Žmonių nukreipimas yra kas kita. Tai veikiau komunikacijos, o ne organizavimo užduotis. Kartais bendrauti reikia ne tik su darbuotojais, bet ir vadovai, akcininkais, tiekėjais ar net klientais.

Todėl nepaprastai svarbu turėti patikimo žmogaus reputaciją. Jei lyderis savo žodžių neįrodo konkrečiais veiksmais, tai vargu ar sekantį sykį jo paties komanda patikės šiuo žmogumi. Reputacija yra svarbu.

Pirmas žingsnis žmonių nukreipimo link yra sukurti bendrą organizacijos vizijos žinutę, kurią būtų galima paskleisti visiems darbuotojams, nepriklausomai nuo jų užimamų pareigų. Turėdami šį „pamatą“ darbuotojai užtikrintai žinos, kurie jų veiksmai dera su vizija, o kurie jai prieštarauja.

Žmonių motyvavimas prieš žmonių kontroliavimą

Krypties nurodymas leidžia identifikuoti kelią, kuriuo bendrovė judės. Žmonių nukreipimas leidžia efektyviai eiti šiuo keliu. O motyvacija garantuoja, kad einant šiuo keliu darbuotojai nepritrūks entuziazmo.

Vadyboje darbuotojus siekiama labiau kontroliuoti, o ne motyvuoti. Yra kuriama daugybė sistemų, kurios identifikuoja veiklos nukrypimą ar pravaikštą. Tarkim gamybos bendrovėse tokios sistemos leidžia laiku identifikuoti kokybės klaidas ir jas ištaisyti.

Tačiau tokios sistemos slopina darbuotojų motyvaciją, nes šie pasijunta didelės sistemos sraigteliu bei apribojama jų laisvė. Dažniausiai tokios sistemos diegiamos kolektyvuose, kurie kasdien atlieka tas pačias rūtinines funkcijas. Nieko įdomaus ar įkvepiančio.

Lyderystė yra kas kita. Motyvuoti bei įkvėpti žmones reikia ne baudžiant už pravaikštą, tačiau patenkinant jų žmogiškuosius poreikius, pvz. saviraiškos, kontrolės, priklausymo kažkam ar didžiavimosi savimi.

Puikūs lyderiai įkvepia savo darbuotojus daugeliu būdu. Pirma, jie aiškiai ir aistringai apibrėžia bendrovės viziją, vertybes, ideologiją. Darbas pats savaime tampa svarbus ir prasmingas.

Reguliariai lyderiai įtraukia savo darbuotojus į strateginius bendrovės klausimus. Tai duoda žmonės priklausymo kažkam ir įtakos jausmą, kurio trokšta kiekvienas žmogus.

Taip pat svarbu yra suteikti darbuotojams erdvės tobulėti. Tą galima pasiekti nuolatiniu dialogo su jais, gaunant grįžtamąjį ryšį, naudojant „koučingo“ technikas, įsiklausius į jų pageidavimus. Darbuotojai ima labiau gerbti savęs ir yra motyvuoti.

Jei lyderis pakankamai gerai atlieka šią funkciją, bendrovėje atsiras savita kultūra, t.y. neformalūs tarpusavio ryšiai. Esant tokiai kultūrai išspręsti vidinius konfliktus tampa daug lengviau, nes egzistuoja savos „nerašytos“ taisyklės.

Kultūros, paremtos lyderyste, kūrimas

Pritraukti puikius lyderius į savo bendrovę yra tik pirmas žingsnis. Daug sunkiau yra juos išlaikyti. Vadovai privalo rasti būdų, kaip galėtų ugdyti ir motyvuoti šias asmenybes.

Tikriausiai pats svarbiausias karjeros laikotarpis jauniesiems lyderiams yra ankstyvasis. Darbuotojai, kuriems nuo dvidešimties iki trisdešimties, privalo turėti galimybių lyderiauti, rizikuoti, mokytis iš pergalių bei pralaimėjimų. Šios galimybės pamoko, kokia sunki lyderystė gali būti.

Puikiai dirbančios korporacijos laiko decentralizacijos strategijos, pagal kurią darbuotojai gauna daugiau laisvės savo saviraiškai, tačiau tuo pačiu ir daugiau atsakomybės. Būsimieji lyderiai atsakombės turėtų vengti mažiausiai.

Tokias sistemas yra įdiegusios „Johnson & Johnson“, 3M, „Hewlett-Packard“, „General Electric“ ir daugelis kitų. Šios bendroves sukuria daugybė smulkių vienetų, kuriuose jaunieji lyderiai atsako už tam tikrą produktą, rinką ar kitokią iniciatyvą.

Šios bendrovės ypatingai pabrėžia plėtros svarbą. Tarkim, 3M laikosi politikos, kad naujai sukurti produktai per ateinančius penkerius metus turi sugeneruoti mažiausiai 25 proc. visų bendrovės pajamų. Tai skatina įgyvendinti naujas idėjas.

Jei bendrovės valdyba palaiko panašias iniciatyvas, bendrovėje susikurs unikali kultūra, paremta stipria lyderyste. Jai nesant, vargu ar jūsų bendrovėje atsiras įžvalgių lyderių, galinčių pakreipti bendrovę teisinga linkme.

Pagal Džono Koterio straipsnį „Ką lyderiai daro iš tikrųjų?“ (angl. „What Leaders Really Do“) (2001 m. gruodis) parengė Kasparas DAPŠYS

+ 15

- 0

Dalintis žinute socialiniuos tinkluose